NCLB

Hypothèses principales
Le SPO doit traiter de plusieurs enjeux importants quand il fait la planification pour la mise en œuvre des services de maintien de l’ordre communautaire, incluant la prise de décisions concernant la manière de changer la culture et les valeurs de la police, l’organisation du département afin de fournir les services de maintien de l’ordre dans la communauté, et la gestion de la mise en œuvre.

Changement de la philosophie et de la culture de la police
Les services de police communautaire ont besoin des efforts aux échelles départementales de la police régulière, requérant ainsi des changements substantiels et à long terme dans les pratiques actuelles et les relations de la police régulière avec le public et les autres institutions. Il est souhaitable, même si ce n’est pas obligatoire, qu’une telle entreprise soutienne le processus NCLB.

Quoi qu’il en soit, le processus NCLB ne requiert pas un changement de haut en bas dans la culture des forces de maintien de l’ordre à l’échelle communautaire pour être fructueux.
Le développement de partenariat communautaire et la résolution des problèmes peuvent être mis en œuvre dans les communautés désignées par des groupes de policiers dévoués et soucieux des enjeux. Cette approche requiert que toutes les activités de maintien de l’ordre entreprises dans ces endroits soient coordonnées avec ce groupe spécifique de policiers. Par exemple, les efforts NCLB seront en danger si une autre unité de police ne suit pas les mêmes priorités identifiées par la communauté de conserve avec les policiers dévoués et soucieux des enjeux ou commence à faire des descentes sans consulter ce groupe de policiers affectés au maintien de l’ordre dans la communauté en question.

Tous les efforts de maintien de l’ordre dans un quartier sélectionné doivent se faire à travers le groupe d’agents de policiers affectés au quartier en question. Tout aussi important, les officiers de police communautaires engagés dans les activités NCLB doivent être capables d’appeler en renfort les autres unités de police pour soutenir les activités de résolution des problèmes et d’engagement communautaire. Ces unités incluent celles des stupéfiants et drogues, gangs, analyse des crimes, enquête, ressource pour les écoles, communications, armes spéciales et l’équipe EICC.

Changement du comportement de l’agent de patrouille
La présence la plus visible de la police dans le quartier c’est l’agent de patrouille. Si le maintien de l’ordre doit être un succès au niveau du quartier, le comportement de l’agent de patrouille doit être conforme aux principes des services de maintien de l’ordre communautaire. Les agents doivent être sensibilisés pour se focaliser sur les problèmes du quartier et pour inclure la communauté dans ces efforts. Les officiers doivent comprendre la manière d’identifier un problème et de l’analyser, et ils ont besoin d’avoir les compétences pour engager la communauté durant le processus de résolution des problèmes.

Les agents de police qui n’ont pas les compétences requises pour engager la communauté et résoudre les problèmes doivent recevoir une formation à cet effet. Le critère le plus important pour l’agent est qu’il soit intéressé à faire partie de l’effort. Les agents qui travaillent déjà dans les endroits désignés sont prioritaires parce qu’ils connaissent probablement déjà les gens et les problèmes dont il s’agit.

La meilleure manière de rendre plus efficace le comportement des agents de patrouille est de les faire ressembler au modèle de maintien de l’ordre des services de police communautaire. Cela introduit les agents aux quartiers et éventuellement les met au courant des problèmes qui peuvent être résolu à travers une relation de collaboration dans le travail avec les membres de la communauté, les entreprises privées, les agences gouvernementales et les autres personnes intéressées.

Les agents qui travaillent dans les communautés désignées ont besoin d’inclure les membres de la communauté en tant que partenaires dans la correction et la prévention effective des crimes. Dans les opérations de patrouille où il y a une rotation fréquente des agents à travers les périodes de travail et les rondes de surveillance, il est très rare que les agents apprennent à connaître d’autres personnes que les contrevenants et les victimes. Ils développent souvent aussi l’attitude qu’ils doivent entrer et ressortir aussi rapidement que possible de ces « mauvais quartiers ». En n’apprenant pas à connaître les membres de la communauté, certains agents peuvent considérer tous les membres de la communauté comme faisant partie des problèmes. Ainsi, pour que le maintien de l’ordre communautaire soit un succès, les agences de maintien de l’ordre doivent donner le pouvoir aux agents des patrouilles afin de résoudre les problèmes et les affecter autant que possible à un endroit géographique des quartiers désignés. De cette manière, les agents et les membres de la communauté développent des liens de respect et de confiance.

Dans le passée, deux agents de police étaient affectés spécifiquement par la division de l’est à quatre quartiers NCLB. Le succès dans la construction de pont et le rétablissement de la confiance entre le personnel du SPO et de la communauté était phénoménal.

L’expérience montre qu’une différence majeure entre les tactiques de maintien de l’ordre traditionnelles et celles des services de police communautaire est le changement dans la perception organisationnelle de la responsabilisation pour une période limitée (période de travail) à une responsabilisation à temps plein pour une localité géographique. Traditionnellement, les agents des patrouilles et les superviseurs sont responsables de ce qui se passe sous leur autorité ou pendant leur période de travail. Parce que les agents qui sont dans l’exercice de leur période de travail peuvent être affectés à toute la ville ou à de larges espaces de la ville, ils ne sont pas responsables spécifiquement des problèmes qui arrivent pendant chaque autre période de travail. En outre, les problèmes persistants chevauchent souvent les périodes de travail pendant lesquelles les agents travaillent. Similairement, les agents de quartier n’ont jamais l’opportunité réelle de tisser des liens spéciaux avec des communautés spécifiques et d’entrer en interaction de façon régulière et constante avec les membres de la communauté. Notre expérience dans les quatre communautés montre que l’interaction fréquente entre les agents des quartiers et les communautés ont établi une relation à long terme entre les communautés concernées et le SPO. Au commencement, les résidents hésitaient à rencontrer les agents de police. Cependant, le travail de deux agents dévoués et soucieux a changé la perception de la communauté au point où tous les autres agents qui sont venus après eux ont été reçus à bras ouverts.
Quand les problèmes non résolus des quartiers passent de période de travail à période de travail, il est difficile de tenir quelqu’un responsable. Dans les pratiques des services de police communautaire dans les quartiers désignés, les agents de la police communautaire ont la responsabilité principale pour un quartier désigné. On appel directement ces agents et ils sont tenus responsables pour tous les problèmes de maintien de l’ordre qui arrivent dans le quartier, indépendamment du moment où ces problèmes arrivent.

Le concept de l’intégrité de l’affectation géographique (les mêmes agents sont affectés aux mêmes quartiers sur une longue période de temps) et de responsabilité territoriale (les agents de la police communautaire sont responsables et imputables de ce qui se passe dans leur quartier) est crucial au succès du maintien de l’ordre communautaire. Tous ces concepts ont été éprouvés sur le plan national dans les pays comme les États-Unis et le Royaume uni . L’expérience aux Etats-Unis montre que la police à gagné la confiance et participé au changement de comportement en jouant au softball avec les gangs. La ligue athlétique de la police (Club d’enfants ou d’adolescents) et les matchs de basketball avec les jeunes sont de grands succès ici à Ottawa. De plus, pour démontrer l’engagement du département au quartier et pour s’assurer que les agents ont l’intégrité d’affectation avec la responsabilité géographique, plusieurs agences de maintien de l’ordre aux États-Unis ont ouvert des mini-postes ou des comptoirs de service dans des endroits sélectionnés. Nous avions un CPC dans l’endroit pendant longtemps, mais la différence que deux agents spécifiquement affectés aux quartiers ont faite dans l’une des communautés était transformationnelle de nature.

Changement organisationnel pour permettre le service de police communautaire
Si les agents de maintien de l’ordre communautaire sont tenus responsables pour les endroits désignés, ils ont besoin de ressources adéquates pour faire leur travail. Il appartient aux agences de police de décider s’il faut fournir des services de patrouilles ou pas dans les endroits désignés en utilisant les mêmes agents pour les tours de surveillance ou créer une unité spéciale. Indépendamment de l’approche sélectionnée, les officiers affectés aux quartiers doivent être des agents de service intégral en plus de leurs activités d’engagement communautaire. Autant que possible, que les officiers répondent aux appels des citoyens pour au moins les raisons suivantes :

La gestion des appels 24 h/24 et 7 jours sur 7 est un défi des services de police, mais pour avoir du succès dans l’environnement de maintien de l’ordre communautaire, on doit prendre en compte les conditions suivantes : la direction de la police traite de deux importants enjeux d’ajustement organisationnels dans le processus de maintien de l’ordre dans les quartiers faisant partie du processus NCLB. Premièrement, les appels de service ont besoin d’être gérés de sorte à permettre aux agents d’engager les membres de la communauté et réduire les occasions pendant lesquels des agents qui ne sont pas familiers avec le quartier sont envoyés pour répondre aux appels de service ou au secours. Deuxièmement, il faut déterminer à quel point les services seront décentralisés dans le quartier.
Cependant, on a pas besoin de rester préoccupé par les appels de service s’ils ne laissent que très peu de temps pour engager les membres de la communauté dans le processus d’identification, d’analyse, et de mise en œuvre des solutions pour résoudre les problèmes. Il faut libérer les agents des appels de service pour qu’ils puissent s’impliquer dans d’autres activités de maintien de l’ordre dans la communauté, la rencontre des résidents et le développement des liens de confiance. La direction de la police doit examiner la charge de travail liée aux appels et déterminer comment les appels peuvent être mis en ordre de priorité, traités plus efficacement et traités à l’aide de moyens alternatifs.

La mise en œuvre de ce qu’on appelle la « réponse différentielle de la police » (DPR) reste aussi une option pour ce processus. Les cas suivants sont des exemples de la manière dont la DPR peut fonctionner dans des quartiers désignés On peut tirer des leçons des expériences suivantes provenant d’initiatives similaires à la nôtre :

L’autre enjeu d’ajustement organisationnel que la direction de la police peut vouloir aborder est le degré auquel il voudrait décentraliser les services. .

Le maintien de l’ordre dans les communautés NCLB requiert l’aide d’unités spécialisées telles que celles des stupéfiants et drogues, gangs et armes à feu, violence et d’enquête supplémentaire. Lequel de ces services fait partie de l’équipe des services de police communautaire et ceux fournis par les spécialistes d’une équipe externe doivent être déterminés. La décision de décentralisation des services de police dans le quartier doit impliquer à la fois la police et la communauté.

Rôle de la direction et des superviseurs
Le rôle de l’équipe de gestion et des superviseurs est toujours critique pendant n’importe quel type de changement organisationnel, mais il est particulièrement important dans la transition vers un maintien de l’ordre communautaire efficace. Le rôle le plus important de l’équipe de gestion c’est de fournir un environnement dans lequel les services de police communautaire peuvent être mis en œuvre complètement. Une des meilleures façons d’atteindre ce résultat est de rendre possible à travers le développement de plans qui identifient ce qui doit être fait et qui est responsable de quelle tâche.

La vision du leadership au sommet de la hiérarchie des départements de police est critique; le commandement supérieur a besoin de démontrer au département entier qu’il soutient la philosophie de service de police communautaire. Cela est très important spécialement quand l’agence est au prise avec les décisions critiques telles que le degré auquel il va falloir décentraliser les services au cours de la transition vers l’adoption de la philosophie susmentionnée. Les études montrent qu’il y a généralement de la résistance contre la tentative de mise en œuvre de services de police communautaire

L’équipe de gestion à besoin également de diriger les efforts pour le développement des documents nécessaires que sont les critères de sélection des agents et la fiche d’évaluation de la formation et du rendement. Ce documents soutiennent et renforcent les services de police communautaire. L’équipe de gestion doit fournir les ressources nécessaires aux agents des services de police communautaire pour faire un travail efficace. En plus, on a besoin de l’aide de l’équipe de gestion pour coordonner avec la ville et les agences des comtés l’approvisionnement en services nécessaires des quartiers sélectionnés. Les superviseurs sur le terrain jouent un rôle critique dans l’approvisionnement en service de police communautaire des communautés désignées.

Pendant la mise en œuvre des services de police communautaire, les directeurs de police servent de planificateurs et de dirigeants, alors que les superviseurs sur le terrain servent d’entraineurs et surveillant du quartier.
Gestion de l’information
Un autre enjeu organisationnel important dans le service de police communautaire est la gestion de l’information pour soutenir la mise en œuvre. Une grande quantité d’information concernant le processus NCLB reste encore à recueillir, à sauvegarder, à y accéder et à analyser. Cette information a besoin également d’être facilement disponible aux agents de service de police communautaire.

Les études montrent qu’il y a trois éléments importants pour tous les crimes : le/les auteur(s) de l’infraction, la/les victime(s) et le lieu. L’information des services de police communautaire a besoin de décrire tous ces trois éléments. L’analyse de la criminalité est disponible pour identifier les contrevenants les plus actifs, les gens avec une histoire de victimisation répétée et ceux qui sont les plus à risque de devenir victimes, et les lieux ayant un taux disproportionnellement haut de criminalité, les activités de gang et de trafic de drogues. Cette information est utilisée pour identifier les problèmes et cibler les activités policière et communautaire, pour concevoir des solutions appropriées aux problèmes, et évaluer l’efficacité des interventions.

Comme susmentionné, les sources importantes d’information utilisées par les agents de service de police communautaire sont les appels pour service, les rapports des incidents sur le terrain, et les renseignements secrets obtenus par les agents. En plus, l’information qui n’est pas maintenue au département de police peut être de valeur. Ces données viennent des agences de libération conditionnelle et de probation, agences de services sociaux, département de logement, entreprises de gestion de biens immobiliers, les écoles et les hôpitaux.

Les membres de la communauté qui habitent le quartier sont une autre source importante d’information. Ils peuvent exprimer leur inquiétude quant à leur sécurité publique dans les réunions de quartiers, pendant le sondage porte-à-porte, dans les rues aux agents des patrouilles pédestres, et dans d’autres rencontres. Les agents de service de police communautaire utilisent cette opportunité pour documenter les problèmes des résidents. Ils peuvent également prendre des renseignements avec les membres de la communauté à travers les services d’appels directs anonymes ou par Internet sur la drogue/stupéfiant et la criminalité. Un exemple montre qu’une agence de police aux États-Unis a envoyé des cartes postales que les membres de la communauté lui ont renvoyées avec de l’information sur la criminalité et d’autres problèmes de leurs quartiers.

Voici un autre exemple de ce qui est en train d’être fait dans le service de police communautaire: Les agents gardent un journal quotidien de résolution des problèmes qui documente les problèmes du quartier et les activités des agents de la police qui œuvrent à les résoudre . Les superviseurs ont besoin d’un tel journal également pour suivre et contrôler les progrès des agents dans leur tentative de résolution des problèmes du quartier. On peut automatiser ce journal dans les agences ayant les capacités de traitement des données.

Voir : Les stratégies primées de services de police communautaire.
Le rapport donne un aperçu de quelques lauréats du prix des services de
police communautaire de l’Association internationale des chefs de police.
Il inclut les descriptions brèves des approches novatrices, fructueux
développées et mises en œuvre au niveau
local pour réduire la criminalité et le désordre.

Un exemple de service de police communautaire fructueux est : Compstat et
les services de police communautaire: Tirer profit des compatibilités et traiter
des conflits,’ un projet entrepris avec le financement de l’Office du maintien
de l’ordre axée sur la communauté, Département de justice des États-Unis.
(COPS contrat de coopération No. 2005-CK-WX-K003)

Voir aussi: Community Policing: The Past, Present, and Future, Lorie
Fridell and Mary Ann Wycoff, Police Executive Research Forum, US. :

WORKING FOR SAFER NEIGHBOURHOODS: A manual for action, The
Crime Concern Trust Limited, Crime Concern, Beaver House, 147-150 Victoria
Road, Swindon SN1 3UY, www.crimeconcern.org.uk, www.safer-community.net

Voir la description de travail CSO comme reference disponible:

Voir: The Challenges of Implementing Community Policing in the United States
Stephen D. Mastrofski*, James J. Willis** and Tammy Rinehart Kochel*.
Policing.2007; 1: 223-234

Performance Criteria Under a Problem Oriented Policing Model: A Report
Prepared for the Ada County Sheriffs Office, John P. Crank, UD Department of
Justice, June 03, 2002.

Voir également: Innovative Neighbourhood-Oriented Policing: 
Descriptions of Programs in Eight Cities. Volume 1 of a Report 
Submitted to the National Institute of Justice, US, by Susan 
Sadd and Randolph M. Grime, Series: 
NIJ Report, Published: June 1995, 99 pages.