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United Way 2007 Community Builder Award for NCLB

 

EPIC Award 2007

 

Guide de mise en œuvre

pour Aucune communauté laissée de côté
Processus de développement de stratégie

Table des matières

 

 

Développement de plan niveau quartier

Aperçu
La stratégie locale reflète la stratégie d’ensemble du processus qui peut être reproduit dans n’importe quel quartier.  Voici les étapes requises pour commencer et poursuivre un processus de planification, les éléments requis pour le développement d’une stratégie locale dans chacun des quartiers désignés et des techniques pour mettre sur pied un plan pour servir d’outil de gestion de la mise en œuvre. 

Vision
Les quartiers sélectionnés pour être inclus dans le processus du NCLB ont généralement des caractéristiques en commun.  De pauvres conditions sociales et économiques et la peur de la criminalité sont trois facteurs qui font de la restauration de ces quartiers un défi. 

Étant donné l’engagement pour surmonter ces défis, le développement d’un plan d’action qui peut être suivi par tout un chacun impliqué dans le processus Aucune communauté laissée de côté s’impose.  Ce plan sert de plan directeur pour déterminer quelles actions sont entreprises, par qui et comment certain buts et objectifs sont atteints.

Une fois complété, le plan niveau quartier fournit une vision claire et concise de la communauté.  Il identifie les écarts et classe par ordre de priorité les questions à traiter.  Il montre également les activités et actions pour relier et aborder les questions.  Certaines de ces activités peuvent être déjà en place et n’auront besoin que d’une intégration dans le plan d’ensemble; d’autres pourraient n’avoir pas été développées. Il y a des activités qui pourraient avoir été considérées ou mises en œuvre partiellement dans le passé, mais des personnes intéressées qui devraient les soutenir pour les mener à bien étaient absentes/manquaient. L’une des caractéristiques unique du processus de la stratégie Aucune communauté laissée de côté est justement d’inclure tous ces maillons manquants ou ignorés.  Le plan niveau quartier rassemble les personnes intéressées pour aborder les problèmes qui affectent la communauté.  Pour beaucoup de personnes, c’est la première fois qu’elles travaillent les unes avec les autres. Le plan aide à fournir une orientation qui fait de sorte que chacune ou chacun joue son rôle.

Il faut deux types de plans pour une stratégie Aucune communauté laissée de côté. Le premier est le plan stratégique qui donne les grandes lignes de la vision, la mission, des hypothèses principales, des buts et objectifs.  Le second document de la planification, le plan d’action communautaire, est un plan opérationnel ou tactique – un prolongement du plan stratégique qui définit dans de plus grands détails les tâches et ressources requises et le calendrier pour atteindre les buts et objectifs.

Le processus de mise en œuvre
De nombreuses étapes sont requises dans la planification d’une stratégie locale Aucune communauté laissée de côté.

Étape  1:   Montage de l’équipe de planification
Avant de commencer la mise en œuvre, le CHRC sait qui participe dans le processus de planification et qui  peut aider à orienter le processus de sorte que le produit final – le plan niveau quartier – soit soutenu part toutes les communautés intéressées. 

Les communautés se différencient les unes des autres dans le degré et le niveau de participation des individus pendant les étapes de départ du processus Aucune communauté laissée de côté.  Une communauté peut former très rapidement un comité directeur local prêt à diriger le processus de planification.  Dans d’autres communautés, un groupe principal d’individus peut prendre la responsabilité de la mise en action du processus de planification et simplement tenir informés les autres membres de la communauté des progrès effectués.

La question suivante est de savoir qui serait membre de l’équipe de planification? Mobiliser des individus de la communauté pour devenir membres du comité de planification est une décision stratégique qui aide à faire avancer le processus de planification.  Les individus qui acceptent de servir sur le comité de planificaiton pourraient servir en fin de compte comme membre du comité directeur local.  Pour cette phase, l’accent est mis sur l’identification des individus qui ont le temps, l’expertise, l’influence et l’engagement pour travailler au cours du processus afin de créer une stratégie niveau quartier réaliste.  Mettre l’accent sur le fait que ceci est temporaire et créé spécialement pour le seul but de la planification diminue le niveau d’anxiété concernant la composition du sous-comité et ses responsabilités dans la direction du processus de planification.  

Étape  2:   Identification des ressources pour la planification
Au fur et à mesure que le comité de planification prend forme, le CHRC cherche une personne pour servir de facilitateur pendant les réunions.  Une autre option est de laisser les membres du comité local diriger différents composants du processus de planification, le rendant ainsi un processus dirigé par un groupe. Si nécessaire, un facilitateur professionnel qui n’est pas de la communauté peut être trouvé à travers une université locale ou une agence de service-expert qui a de l’expérience dans le travail avec les organisations à but non lucratif pour la planification stratégique.  Cependant, ceci n’est pas pour sous-estimer la capacité de la communauté concernée à diriger son processus de planification.

Avant de commencer, toutes les personnes choisies pour le processus de planification comprennent clairement les implications. Souvent, les membres des communautés qui n’ont jamais fait partie de ce type de processus ressentent une résistance à s’engager complètement.  Pour cette raison, des informations additionnelles ou activités « préliminaires à la préparation » sont fournies.

Avant de donner les grandes lignes du contexte local pour le développement d’une stratégie, certaines des premières tâches et sous-tâches associées avec le développement d’une stratégie sont énumérées.  Cette liste peut être utilisée comme le CHRC et les communautés désignées initient le processus de planification et incluent les points suivants :

  1. Identification des priorités critiques,
  2. Confirmation de la traction de la stratégie,
  3. Développement des buts,
  4. Développement des objectifs pour soutenir les buts,
  5. Développement d’un plan de mise en œuvre pour soutenir les buts et objectifs

Étape 3:   Préparation du plan
Basée sur les informations recueillies pendant l’évaluation communautaire, le comité de planification à suffisamment d’information pour identifier les priorités du quartier.  Ces priorités sont basées sur des facteurs qui contribuent au stress et aux ressources du quartier qui devraient exister ( mais n’existent pas) dans la communauté et dont la communauté à besoin de façon désespérée.  En plus, les membres de la communauté fournissent des informations sur ce qu’ils perçoivent comme ce qui est requis pour revitaliser le quartier.

Collectivement, le comité de planification à plusieurs séries de données pour travailler avec dans le développement des priorités.  Le défi pour le comité est de classer et d’allouer ses priorités selon les quatre fourchons généraux de la stratégie Aucune communauté laissée de côté : social, physique, service, économique. 

Au début de la planification, le comité de planification a besoin d’intégrer complètement les besoins et les opinions de la communauté.  La somme des expériences et philosophies du comité de planification ou des membres du comité directeur local et des représentants des organisations intéressées responsables de la mise en œuvre des buts et objectifs affectent considérablement la réussite potentielle ou ultime de l’initiative.

Les expériences combinées incluent le style opérationnel des organismes, les modèles traditionnels de relations organismes-communautés et les expériences au sein de la communauté.  Les opinions sur les causes et effets de la criminalité et du sous-développement varient considérablement. Conséquemment, ses opinions influencent la manière dont les parties impliquées évaluent les potentiels d’interventions stratégiques.

La différence entre les perspectives et les contextes est évidente dans tous les aspects importants du processus de planification. Les membres de la communauté et les autres personnes intéressées peuvent avoir des opinions différentes concernant la création et les intentions d’une initiative. Quoique le comité directeur puisse créer une initiative pour aider les communautés, les membres de la communauté du quartier peuvent ou ne peuvent pas voir les buts et objectifs comme adaptés à leurs besoins.   

L’objectif premier dans la préparation d’une stratégie et d’un plan solide est le développement d’une communication ouverte, d’une coopération et de la confiance entre les partenaires.  Ceci ne peut être atteint qu’à travers un processus de planification inclusive et respectueuse des mœurs de la communauté.  Un processus de planification qui prend en compte les perspectives du quartier résulte en des approches créatives pour atteindre les résultats escomptés.

Étape 4:    Des besoins communautaires aux priorités critiques
La compréhension du contexte local, combinée avec le processus de planification, prépare le comité directeur au début de la formulation des buts et objectifs locaux.  Le comité directeur se concentre en ce moment sur l’identification des priorités du quartier à la lumière de ses besoins et priorités identifiées.  Avant d’arriver à ce moment, le comité directeur a déjà pris les précautions nécessaires pour s’assurer que le processus de planification prend en compte une approche en phase avec les buts et objectifs de la communauté qui est en train d’être développée.

Dans l’évaluation précédente des besoins, à la fois les biens et les écarts ont été identifiés.  Une partie du processus d’identification des écarts était d’encourager les membres de la communauté et les autres personnes intéressées à aider avec la mise sur pied d’une vision de ce que la communauté pourrait être si chacun contribuait aux efforts de construction de la communauté.

Les priorités critiques sont des enjeux qui pourraient affecter la capacité de la communauté d’atteindre cette vision.  Après avoir identifié ces priorités, le CHRC et les partenaires évaluent la capacité de la communauté de les aborder.  Étant donné la multitude de personnes intéressées impliquées dans le processus, certaines questions sont posées aux représentants des organisations et des communautés séparément et collectivement pour déterminer quels enjeux prioritaires sont abordés par la communauté désignée. Ces priorités locales sont en ligne avec les buts et objectifs de la stratégie d’ensemble Aucune communauté laissée de côté.

Compléter ce type d’exercice a pour avantages la pensée critique qui en émerge et la synergie que crée la présence de groupes variés mis ensemble pour travailler sur la stratégie Aucune communauté laissée de côté.  Après avoir mis sur pied ce qui pourrait ressembler à une longue liste de priorités, le comité pose les questions suivantes concernant chaque priorité. 

  • En quoi cet enjeu est-il relié à l’ensemble de la stratégie Aucune communauté laissée de côté?
  • Quelles sont les forces du site du processus dans son traitement de cet enjeu? Prenez en compte la contribution de chaque partenaire. 
  • Quelles opportunités peuvent poursuivre les partenaires NCLB dans leur traitement de cette question?
  • Quels sont quelques-uns des programmes ou services offerts actuellement par chaque partenaire?
  • De quelle menace la communauté est-elle consciente dans son traitement de cet enjeu?
  • Quelles sont les conséquences, en ce qui concerne la réalisation de la vision de la communauté, si cet enjeu n’est pas abordé dans le cadre du processus Aucune communauté laissée de côté ?
  • Quel serait le but dans la tentative de résolution de cette question? Que veulent améliorer dans la communauté le CHRC et les membres de la communauté?

Après avoir achevé cet exercice pour chacune des priorités sélectionnées, le CHRC trouvera que la plupart des enjeux peuvent être rassemblés comme il sied pour s’assurer qu’ils rentrent tous dans une ou plusieurs des quatre composants du NCLB. Quand la liste est complétée, chaque CHRC est prêt pour le commencement du développement des buts et objectifs répondant à chacun des enjeux, en collaboration étroite avec les autres partenaires.
Pour les planificateurs impliqués dans ce processus, veuillez prendre note que les quatre composants du processus NCLB (social, physique, service, économique) pourraient rester constants pour tous les sites Aucune communauté laissée de côté :


Étape  5:   Liaison des priorités critiques aux buts et objectifs

Les énoncés du but reflètent les changements des conditions désirés suite aux résultats du processus NCLB.
Plusieurs s’entendent qu’un but est une vaste cible qui doit être atteint à travers la mise en œuvre des tâches qui s’attachent à des objectifs mesurables.

Les objectifs sont vus comme les outils dont on a besoin pour donner des spécificités à un but donné.  Les objectifs peuvent être qualitatifs ou quantitatifs.  Quoique les buts initiaux peuvent être souvent faciles à formuler, c’est généralement mesurer ces buts qui présentent des difficultés.
Les énoncés du but peuvent être faits à partir de l’inversion des énoncés du problème de sorte qu’ils expriment le résultat désiré.  Par exemple, si les problèmes étaient le trafic de drogue en plein air dans le quartier, l’énoncé du but pourrait être « Éliminer le trafic de drogue en plein air ».

L’utilisation des buts et objectives augmente les chances de succès potentiel du processus NCLB et rend efficace sa mise en œuvre, sa gestion et l’évaluation de ses activités.  Les buts et les objectifs se focalisent sur la connexion des priorités critiques de la communauté.  En répondant aux questions relatives à chacune des priorités critiques (voire étape 4, ci-dessous), la dernière question commence la connexion entre les trois.  En répondant à la dernière question, le comité de planification peut commencer à formuler les buts et objectifs de la stratégie locale Aucune communauté laissée de côté.

Quoique chacun des quatre composants du processus Aucune communauté laissée de côté a des buts et objectifs, ces composants n’opèrent pas de façon isolée les uns des autres.

Les buts du développement social et de la prestation des services marchent en conjonction avec tous les autres buts. La prestation des services, tel que le maintien de l’ordre, peut être un pont entre les buts. Quand la police et les autres partenaires développent des relations positives avec les membres de la communauté, ils gagnent une largeur de vue sur certains des problèmes qui constituent les fléaux de la communauté. 

Comme susmentionné, le maintien de l’ordre vient sous le chapeau des services, mais peut être un complément à d’autres buts. Par exemple, si un objectif était de construire une petite entreprise « incubatrice », la tâche de mise en œuvre serait de réduire et prévenir la criminalité en ciblant ce lieu et en fournissant un environnement sécuritaire pour l’installation.  Mais ceci soutient également certains autres buts de développement économique

Les données recueillies à travers l’évaluation des besoins et les processus de sélections des quartiers constituent une source importante d’aide dans la détermination des priorités critiques dans chacun des quatre composants entrelacés.  Ces priorités guident la création des buts et objectifs.

Les CHRC ont le rôle principal de la coordination dans le développement des stratégies niveau quartier dans leurs lieux d’implantation du programme NCLB.  Comment le CHRC peut-il atteindre ce but en partenariat avec les autres organismes? Le CHRC a besoin d’organiser une identification et de sélection d’objectifs et s’engager à les atteindre.  Les objectifs relient les activités spécifiques NCLB qui vont donner pour résultats la réalisation du but.  Les objectifs son mesurables, donc le CHRC peut les jauger pour savoir s’ils conduisent le processus vers son but.  En formulant les objectifs qui correspondent à chaque but, la question à poser est la suivante : De quoi avons-nous besoin pour atteindre notre but? Par exemple:

But

Objectif

Faire sortir la communauté de l’isolation et impliquer effectivement les résidents

Mettre en œuvre des réunions communautaires hebdomadaires concernant une activité qui assure la participation pour une année

Quel est le résultat mesurable associé à chaque objectif? En d’autres termes, qu’est-ce que le CHRC devrait évaluer pour voir s’il avance vers son but? Pour le but susmentionné, le CHRC a-t-il organisé 12 réunions ou deux?

Quoique la communauté et le CHRC puissent être tentés de développer plusieurs buts pour chacun des quatre composants, on doit faire attention et éviter cette façon de procéder.  En abordant à la fois plusieurs des priorités critiques identifiées– mais pas toutes en même temps – la stratégie locale peut prendre un caractère réaliste autant que possible.  C’est plus avantageux de peaufiner la liste des priorités critiques pour le processus NCLB et s’assurer que celles qui sont sélectionnées puissent être distribuées de façon générale dans les quatre composants.  Chaque composant n’a pas besoin d’avoir plus de quatre buts.  Chaque but peut avoir plusieurs objectifs; cependant, le CHRC et ses partenaires sur le comité directeur limitent les objectifs à quatre.  Veuillez trouver ci-dessous la récapitulation du processus de planification:

  1. Identification de priorités critiques basée sur l’évaluation de la communauté.  Les 10 premiers enjeux sont les priorités pour la stratégie locale. 
  2. Division des priorités entre les quatre composants NCLB.
  3. Tentative de formulation d’énoncés de but pour chaque priorité en posant la question : « Qu’est-ce que nous voulons ? »
  4. Développement d’objectifs mesurables pour chaque but.

Les CHRC respectifs mesurent le progrès de collaboration de tous les partenaires.  L’accomplissement correct des buts, des objectifs et des tâches avec la participation de chaque personne intéressée simplifie le processus de développement du plan de mise en œuvre.   Les sections suivantes traitent du plan de mise en œuvre et de gestion pour les quartiers désignés.

Étape 6:  Développement du plan de mise en œuvre
Le développement d’une stratégie Aucune communauté laissée de côté est une tâche de défi.  Par opposition aux organisations indépendantes impliquées dans la planification stratégique, le processus  d’ensemble de planification du NCLB implique plusieurs acteurs importants qui n’ont jamais travaillé ensemble.  Dans de telles situations, non seulement il existe la pression du développement d’une relation étroite de travail, mais ces relations exigent un alliage de différentes perspectives, convictions, et, souvent, des partis pris.  Le développement de buts et objectifs communs est le premier obstacle à surmonter; la création d’un plan de mise en œuvre est le second obstacle. 

Le plan de mise en œuvre pour le processus Aucune communauté laissée de côté implique plusieurs organisations entreprenant une série d’activités. Certaines de ces activités sont menées simultanément, d’autres de façon successive. Similairement, aborder les facteurs reliés au capital social vient avant le développement économique de la communauté.  Personne ne veut investir dans une communauté minée par la criminalité et la drogue. Le processus NCLB utilise une approche globale; les efforts de prestation des services (le maintien de l’ordre, par exemple) sont renforcés avec le social (prévention, intervention et développement de capacité) et le développement physique (études CPTED) pour contrecarrer le risque de retomber dans la condition pré-restauration.

Le développement d’un plan de mise en œuvre requiert la liaison des buts et objectifs avec les tâches, la répartition des responsabilités de ces tâches, la création d’un échéancier pour la prise des mesures et l’identification des ressources nécessaires pour la mise en œuvre.

Les tâches développées dans le plan de mise en œuvre correspondent à un engagement informel de toutes les agences partenaires.  Tout est relié dans une stratégie Aucune communauté laissée de côté efficace -   la sélection du quartier, l’évaluation des besoins, l’identification des buts et objectifs, le plan de la mise en oeuvre et l’évaluation.  Une série d’activités renforcent la position de chaque membre du comité directeur ou personne intéressée dans le processus NCLB et l’aide à voir où se trouve sa place dans le plan d’ensemble.  C’est dans le plan de mise en œuvre que les partenaires sont mis à l’épreuve.

Pour déterminer les tâches initiées pour aborder chaque objectif, le comité directeur essaie de répondre aux questions telles que les suivantes:

  • Quelle solution pratique pourrait être exploitée pour aborder l’enjeu et atteindre le but?
  • Est-ce qu’il existe une organisation qui offre actuellement une solution dont on pourrait tirer parti?
  • Quels sont certains obstacles à la réalisation de ces solutions pratiques?
  • Des organisations communautaires ne répondent-elles pas aux enjeux?
  • Y a-t-il manque de ressources financières?
  • N’y a-t-il pas d’expertise sur le comité directeur?
  • Quelles initiatives ou actions majeures devrait-on poursuivre pour atteindre ces solutions pratiques directement ou indirectement afin de surmonter ses barrières?
  • Combien de temps faut-il pour mettre en œuvre cette stratégie?
  • Qui sera le dirigeant de cette stratégie, et quels sont les partenaires impliqués dans sa mise en œuvre?
  • Comment allons-nous mesurer le succès de la stratégie?

Les activités reliées au quatre composants NCLB commencent en même temps pour éviter que les communautés ne se plaignent du fait que rien ne peut commencer dans le quartier avant que les activités correctionnelles aient été exécutées, ce qui veut dire le retrait des criminels et de leur influence. 

Durant le processus, le temps requis pour accomplir une tâche pourrait excéder le temps total alloué pour le plan de mise en œuvre; cela arrive parce que certaines tâches prennent des années avant d’être achevées. Plus important, les tâches sont citées dans le plan et le progrès vers l’atteinte de l’objectif est rapporté au comité directeur de façon régulière. 

Pour le CHRC les étapes suivantes sont nécessaires pour développer un plan de mise en œuvre en partenariat avec les autres agences :

  1. Réfléchir à toutes les tâches qui ont été accomplies pour atteindre chaque objectif; les examiner une à une et ne pas essayer de regrouper tous les objectifs et les tâches sous le même en-tête.
  2. Déterminer quelle agence ou organisation est responsable de la mise en œuvre des tâches. Le CHRC indique quelle agence sert de dirigeant et quelles autres sont impliquées dans l’accomplissement de la tâche.
  3. Établir un échéancier réaliste pour l’atteinte des objectifs.  Ce laps de temps peut être présenté sous formes de mois ou d’années.  Le CHRC utilise cela pour contrôler les activités.
  4. Penser aux barrières qui pourraient gêner le travail.

Étape  7: Création d’un format de planification pour la stratégie locale

La beauté du processus Aucune communauté laissée de côté vient du fait qu’il est créé pour être flexible, proactif et interactif.  La clé du succès d’ensemble c’est les réalisations continues de tous les partenaires et l’engagement de ressources multiples.

En outre, il n’est pas réaliste de supposer que les dirigeants locaux peuvent confirmer la disponibilité de toutes les ressources nécessaires durant la phase initiale de planification.  Au cours du développement de la stratégie, les organismes locaux découvrent de nouvelles idées et ressources pour aider la communauté.  Le quartier, la municipalité, les forces de maintien de l’ordre, les agences ressources et autres recommandent continuellement des ajustements au plan.

Le comité directeur encourage tous les participants et autres groupes intéressés à faire des recommandations pour les changements.  Les gestionnaires ne supposent pas que tous les buts et objectifs de départ sont coulés dans du béton.  La raison d’être des buts, objectifs et tâches bien définis c’est d’assurer qu’un bon mélange des activités résulte en une initiative Aucune communauté laissée de côté qui porte fruit.  Même si les buts et objectifs complets existent, on ne peut pas garantir leur mise en œuvre efficace ou systématique.  La direction est responsable de la conversion de ces processus en formules qui font avancer l’opération fonctionnelle de la stratégie. 

L’organisation d’un plan de mise en œuvre pour le processus NCLB aide à identifier :

  • Les tâches additionnelles essentielles qui manquent dans les énoncés de buts et d’objectifs initiaux.
  • La relation de dépendance entre tâches
  • La responsabilité pour l’exécution des tâches et le chevauchement des pouvoirs qui pourraient affecter le résultat;
  • L’ordre de succession dans la mise en œuvre

La gestion continue des relations entre les tâches et leur mise en œuvre dans les délais est le pilier du processus de gestion. Une gestion réussie du processus NCLB implique la distribution des responsabilités spécifiques pour exécuter chaque tâche.

Un échéancier pour les tâches organise les tâches en fonction de chaque objectif et permet au dirigeant de mettre les tâches par ordre de succession.  Un échéancier montre quand on a besoin de tâches additionnelles, des responsabilités identifiées et des liens organisés entre les tâches.

Les coordonnateurs d’un site ont besoin d’une sorte de système de base de rentrée de données en ligne qui aidera à identifier les changements et générer des rapports en fonction des tâches, agences/organismes, réalisations d’échéances importantes et autre critères.  Ils utilisent ce système en coordination avec la section du développement communautaire du CHRC. Ce type de système de gestion n’améliore non seulement pas la vue d’ensemble du processus mais aide avec le rapport de progrès du processus.

La stratégie Aucune communauté laissée de côté est suffisamment flexible pour accommoder rapidement n’importe quelle amélioration ou approche du programme qui n’aurait pas été identifiée durant la phase de planification.  Quand le comité directeur accepte une nouvelle activité, recommandée par un membre de la communauté, la nouvelle tâche donne de l’énergie et soutien les efforts communautaires conçus pour créer un quartier plus sain. 

Hypothèses principales

Beaucoup de changements à la stratégie initiale peuvent arriver pendant la phase de mise en œuvre.  Ces changements peuvent être facilement intégrés si le comité directeur ne conçoit pas les buts et objectifs originaux comme des directives rigides qu’il faut suivre sans modifications.  En tant que le partenaire en charge de la coordination, le CHRC documente chaque changement et veille à ce que les directives administratives et financières soient suivies.

 

 

 

 

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